Praxis und Erfahrung

Die beste Art sich vorzustellen ist es, einen Einblick in unsere Arbeit zu geben und aus der Praxis zu erzählen.

Kurze Berichte und dazugehörige Aufgaben zeigen, was wir mit Chef-Chefs angepackt haben. So lässt sich schnell erkennen, welche Knoten wir lösen und wie das Thema Führung von Führungskräften mit uns in die Umsetzung kommt.
GEMEINSAMKEIT FÜR SCHNELLEN WANDEL

Nach dem Verkauf des Unternehmens und dem Ausstieg des Unternehmers war die Führungs-Crew neu gemischt worden. Drei neue Köpfe setzte der Investor ein. Professionelle Zusammenarbeit als Führungsteam war gefragt: Drei Typen – eine Story – eine gemeinsame Richtung – einige gute Regeln. Dafür dienten drei Workshops – ohne Tische – ohne Beamer – ohne Konkurrenz!

WENN FRÜHE PRÄGUNG LANGE WIRKT

Die Erfahrungen aus den jungen Jahren des Sohnes waren die große Blockade vor der Übergabe des Unternehmens. „Ich trau dir nicht“ der Schlüsselsatz des Sohns. Die neutrale Bewertung des Gesamt-Vermögens war für diesen aber ein Aha-Erlebnis. Eine erste Brücke zwischen Vater und Sohn und über den alten Graben, der sich nun behutsam und Stück für Stück schließt.

FÜHRUNGS-LEITLINIEN: WAS WIR SCHON GUT KÖNNEN

Leitlinien brauchen Akzeptanz. Deshalb haben wir bei der Einführung mit den Führungskräften Wert darauf gelegt, zu zeigen, wo die Leitlinien bereits erfüllt werden. Daran zu arbeiten, was schon gut ist! Weniger darauf zu achten, wo die Defizite liegen. Das hat mehr gebracht. Der Erfolg in der Umsetzung und in der Akzeptanz gibt uns heute recht.

ALL-IN: MITARBEITER IM UNTERNEHMEN HALTEN

Der Schlüssel ist nicht mehr Lohn oder weniger Arbeit. Viel entscheidender ist, die innere Kündigung im Blick zu haben. Denn die Frage nach mehr Gehalt folgt erst dann, wenn der Mitarbeiter auch an eine Kündigung denkt. Die Führungskräfte für diesen Zeitpunkt zu sensibilisieren und eine Konzentration auf die zentralen Schlüsselpersonen im Unternehmen, hat entscheidendes bewirkt.

STARK IM ZWEIFEL UND DENNOCH LOYAL ZUM CHEF

Den vorgegebenen Weg des Vorstands nicht zu akzeptieren brachte viel Arbeit und machte vorerst Unbehagen. Das gesetzte Ziel des Vorstands zu erreichen, aber auf anderen Wegen, verlangte Mut. Es brachte letztlich hohen Respekt ein. Loyal zu bleiben, am Sparring nicht zu sparen und eigene Wege für die Einsparungen zu suchen, hat sich so doppelt bezahlt gemacht.

ANGEMESSENES GEGENGIFT

Als ungekrönter König des Unternehmens sah er sich gerne. Sein Wissen und seine Expertise treiben heute noch das Geschäft. Nur die Konkurrenz zum neuen Chef, die wollte nicht weichen. Immer und immer wieder gegeneinander und mit eigenen Wege. Das kostet Kraft, Zeit und Geld. Das Gegengift? Es war die Anerkennung aus der richtigen Quelle: vom früheren Chef, dem alten Unternehmer.

DEN WANDEL ANFÜHREN

Jeder Chef-Chef mit seiner eigenen Story für seine Abteilung. Jeder mit seiner persönlichen Begründung für seine eigenen Mitarbeiter, warum der Wandel nötig ist. Das war die kluge Anforderung der Geschäftsführung. Eine Workshop-Reihe vorher, zur Probe und zur Sicherheit – bestens angelegtes Geld.